Институт психогенетики
Институт психогенетики пишите нам   |   добавить в избранное
Институт психогенетики
Стань всем, на что ты способен
 
 Главная |  О компании |  График мероприятий |  Программы |  Публикации
 
наши партнеры






Публикации

Персонал МИКС
№ 4 (11) 2002г. |
Корпоративная культура -  это  доминирующая система ценностей и практик, социальный посредник, через который реализуется корпоративная стратегия фирмы; То есть, через корпоративную культуру фирма ЯВЛЯЕТ, или предъявляет себя  миру.

Что определяет  корпоративную культуру организации? Прежде всего - личные оценки, взгляды и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений, т.е. лидеров организации.

Успешные компании - это компании с сильной корпоративной стратегией, жесткой культурой. Люди, возглавляющие такие компании - личности явно незаурядные, неординарные. (Р.  Рюттенберг. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992, стр.24, 111).

ПРОВОДНИКОМ, посредником между лидерами (руководителями) банка и его клиентами являются сотрудники (персонал). Поэтому так важно понимать, что все проблемы во взаимоотношениях с клиентами произрастают из взаимоотношений в коллективе. Можно сказать более определенно: то, что происходит с организацией во внешнем мире, вначале случается внутри.

Невозможно что-либо скрыть от мира: сущность является, явление существенно. Любое явление, событие из жизни банка призвано сообщить что-то о его сущности.    

Реклама -  это «картинка снаружи, которая рекламирует то, что внутри». Это лишь обещание того, что внутри вы найдете рекламируемые достоинства. Еще рекламу называют стратегией желания.

Public relations - это стратегия доверия. Именно поэтому так важно в действительности обладать теми умениями и компетенцией, которые рекламирует банк. Можно сказать даже так: «обещайте меньше, чем делаете». Этим вы спасете клиента от разочарования, а себя - от рекламы со знаком минус. Ведь давно известно, что недовольный человек в восемь раз активнее довольного! Ничего, кроме недовольства, не испытает Ваш клиент, если  получит меньше обещанного.

Большая часть компаний, на каком бы рынке они ни работали, осознают себя как клиентоориентированные. Однако, понимание этого, как правило, ограничивается формулой «клиент всегда прав» и служебной необходимостью быть вежливым и улыбаться.

Клиентоориентированность - важнейшая характеристика корпоративной культуры, которая транслируется клиентам через определенное поведение сотрудников. Определяется это поведение лояльностью к организации, чувством гордости за свой банк, воодушевлением и энтузиазмом, с которым люди работают.  Сегодня Клиент требует  интерактивного общения, взаимодействия. Становится важной не только получение услуги или консультации как  результата взаимодействия, но и то, как эта услуга предоставляется, то есть важен сам  процесс взаимодействия.

Персонал банка способен так относиться к клиентам только в одном случае - если руководство относится к сотрудникам как к самым важным клиентам своей компании. В последнее время часто звучит фраза: относитесь к своим сотрудникам так, как вы хотите, чтобы они относились к вашим клиентам. И хотя на деле подобное отношение встречается крайне редко, отраден тот факт, что про это говорят. «Чтобы истина явилась миру, она должна быть названа».

Знание человеческих потребностей и мотивов - основа формирования привлекательной корпоративной культуры.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
проявляется через
ПРЕДСТАВЕНИЕ О ЦЕННОСТЯХ.
Из него выводятся
НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ,
которые влияют на
КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ.

Можно выделить восемь основных потребностей, которые необходимо учитывать при создании стимулов эффективной работы и формировании привлекательной культуры. (Б. Джи. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Питер, 2000, стр.106-107):
  1. Сотрудники хотят быть в курсе деятельности своей компании и гордиться ею.
  2. Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.
  3. Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала двусторонняя связь.
  4. Сотрудники стремятся к творческой работе, хотят внести личный вклад в достижения компании.
  5. Они нуждаются в одобрении.
  6. Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо выполненная работа была отмечена руководством.
  7. Они хотят продвигаться по службе.
  8. И, наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.

Чтобы банк был привлекательным для клиентов, весь персонал, КАЖДЫЙ сотрудник должен быть способен посмотреть на бизнес не с точки зрения «продаж», а с точки зрения покупок - глазами обычного клиента, чтобы понять, в чем его действительный интерес, в чем его потребность, каковы его ожидания, что определяет его восприятие.

Потребности сотрудников и потребности клиентов во многом схожи.
Существует несколько вариантов анализа потребностей клиентов. Предлагаем некоторые из них:

  • безопасность
  • гордость
  • новизна
  • общность
  • обладание
  • симпатия
  • благополучие
  • уважение
  • безопасность
  • гордость
  • интерес
  • новизна
  • обладание
  • инерция
  • сохранение
  • безопасность
  • идеал
  • экономия
Уже не подвергается сомнению, что основным капиталом банка, главным фактором его успеха являются  не технологии, а люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели и повышающий степень идентификации сотрудников с организацией.

Однако прежде чем говорить о корпоративной идентификации, нужно обеспечить казалось бы противоположное - автономность личности. Без этого невозможны безопасность и доверие, взаимоуважение и интерес друг к другу, сотрудничество и общность культуры. А корпоративная культура все более осознается не только как ритуалы, имидж и протокол, а как  разделение общих целей и ценностей, общей миссии,
общего смысла. Идеальная организация - это организация, в которой личные цели сотрудников и цели организации совпадают, т.е. «храм в миру».

Первым шагом на пути к этому можно рекомендовать проведение внутрифирменных презентаций отделов, которые при условии продуманной организации помогают решить проблему внутренней конкуренции между отделами, существующую во многих банках, снять коммуникативную непроходимость между подразделениями, показав, что каждый отдел выполняет необходимую для общего результата функцию.

Здесь уместно вспомнить о том, что слово «корпоративная» происходит от лат. corpus - тело, туловище. Разве можно добровольно отказаться от какой-либо части своего тела, даже если, на первый взгляд, она не кажется слишком важной? Также и с подразделениями в банке: если мы хотим быть привлекательной для клиентов организацией, то должны уделять достаточное внимание каждой своей части и чувствовать себя целостным организмом.
Следующим шагом на пути прояснения общих целей и формирования организационной культуры может стать выпуск нового корпоративного буклета, включающего формулирование миссии банка, общих ценностей и задач. Такой буклет не 
только прагматически презентует компанию во внешнем мире, но, что не менее важно, фиксирует некое «кредо», корпоративную идентичность для всех сотрудников.

Если вы хотите быстро понять, какова корпоративная культура в банке, с которым предстоит иметь дело, просто позвоните туда и выясните, возможно ли без серьезных затрат времени и нервов связаться с нужным человеком или получить необходимую информацию.

Еще одним способом «почувствовать» организационную культуру является возможность узнать, О ЧЕМ ШУТЯТ В  КОМПАНИИ. Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров, в своей «Книге для героев» пишет: «Если попустительствовать словам - перейдет к делу. Обращайте внимание на слова. Особенно на шутки. Шуткой порой зондируют - не встретят ли сопротивления. Не встретив, - идут дальше.

Шутку останавливают шуткой. Не хотите, чтобы делали, - не позволяйте говорить».
С этим связан достаточно курьезный случай в моей консультационной практике. После посещения одного из семинаров В.К.Тарасова в Москве я рассказала председателю правления банка, которого консультировала, о том, что Аристотель обучал А.Македонского, был «организатором цензуры» и говорил примерно следующее: если ты не хочешь, чтобы люди что-то плохое сделали, запрещай им даже говорить об этом. Первый шаг к преступлению - шутка, зондирующая почву.

Председатель правления банка уже знал, о чем «шутить не следует», а сотрудников в известность об этом еще не поставил. И когда один из руководителей подразделений позволил нелицеприятное, хотя и шутливое высказывание относительно работы с клиентами, то чуть было не был уволен, даже не поняв, за что. Еще вчера подобные шутки вызывали улыбку, а сегодня за них предлагают написать заявление об уходе, обвинив в нелояльности к банку. Вот такие нешуточные последствия может иметь шутка, если руководитель фирмы достаточно образован, но забывает поделиться своими знаниями с сотрудниками.
Я предлагаю Вам быть внимательными к словам (слоВЕСность - ВЕС слова), которые Вы говорите и пишите, и ОТВЕТственными за тот образ (свой и банка), который Вы предъявляете миру.

И еще - любите своих клиентов,  в шутку и  серьезно говорите о них с уважением. И  они к вам   п о т я н у  т с я .  И тогда Вашему бизнесу не страшны никакие  испытания, ведь в конечном итоге - мы все КЛИЕНТЫ друг друга. Реальные или потенциальные, какая разница? А любви и уважения хочется всем.

 
 
© 2008 Институт психогенетики. Все права защищены и охраняются законом.
Наш телефон: +7-916-838-84-76, E-mail: info.psychogenetics@mail.ru
Разработка сайта — homestyle.ru
Rambler's Top100