Институт психогенетики
Институт психогенетики пишите нам   |   добавить в избранное
Институт психогенетики
Стань всем, на что ты способен
 
 Главная |  О компании |  График мероприятий |  Программы |  Публикации
 
наши партнеры






Публикации

Кадровый менеджмент
июнь 2007 | Людмила Мосина
Журнал «Кадровый менеджмент» №4(44) май-июнь 2007
Управление гневом
 
Людмила Мосина,
Директор Института психогенетики

Конфликту всегда есть место в нашей жизни, он сопровождает развитие любой системы: коллектива, региона, страны и т.д. Конфликт – это не только отрицательные эмоции, нарушение психического равновесия и ухудшение взаимоотношений. В результате конфликта (противодействия разнонаправленных тенденций) возникают новые идеи, открытия, правовые, этические и эстетические ценности, организационные и экономические изменения.

Зачем конфликты нужны в нашей жизни? Как научиться ими управлять? Как использовать энергию конфликта для расширения возможностей как своих личных, так и компании в целом? Конфликт – это взаимодействие, которое приводит к ущербу, получаемому хотя бы одной из сторон, – ущербу социальному, экономическому, психологическому или физическому. Если взаимодействия нет, то есть нет субъективной составляющей, то это конфликтная ситуация. У нас всегда есть выбор – участвовать в ней или нет.

Ваш выбор

Многие люди, оказавшись в конфликтной ситуации, опираются на свой привычный опыт, а он далеко не всегда дает правильное решение. Или иначе: здравый смысл у каждого свой. Профессиональный подход к разрешению конфликта нередко контрреактивен. Такой подход опирается на достижения разных специалистов: социологов, психологов, экономистов, юристов, математиков, физиологов и многих других.

Ценность конфликта

  • Конфликт выявляет проблемы, требующие решения.
  • Конфликт позволяет улучшить качество принимаемых решений.
  • Конфликт способствует развитию навыков межличностного общения, помогает самопознанию.
  • Конфликт является способом разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов.
  • Конфликт может быть стимулирующим и возбуждать азарт.
Способы разрешения конфликта
  • Победа одной из противоборствующих сторон.
  • Компромисс – когда все стороны идут на взаимные уступки.
  • Интеграция – решение, учитывающее интересы всех сторон.
Победа одной из сторон как способ разрешения конфликта – неэффективна, так как побежденная сторона все равно будет стремиться к реваншу.

Компромисс может временно снять остроту противоречий и дать время для анализа ситуации, однако стороны часто испытывают неудовлетворенность сделанными уступками.

Интеграция – наиболее эффективный путь. Он требует таланта, знаний, творчества и желания разрешить конфликт.

Внутренняя силовая борьба, острое соперничество, неясное лидерство могут стать значительными препятствиями к разрешению конфликта. Иногда конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания изменяться, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии противоборства. Такой конфликт принято называть «холодным конфликтом». Сотрудничество представителей руководства организации с консультантом по управлению может повысить вероятность успеха.

Если конфликт не разрешается длительное время, то он переходит на эмоциональный уровень. Это может привести к полному отказу от общения даже по производственной необходимости. Вот почему так важен фактор времени, вот почему с конфликтом необходимо работать оперативно, серьезно и вдумчиво. В такой ситуации трудно обойтись без специалиста, способного понять скрытые, часто не вполне осознаваемые сторонами причины конфликта. Ведь то, что иногда принимается за причину, может быть лишь поводом, верхушкой айсберга.

Исходя из отношения людей к ситуации и вида общения возникающий тип взаимодействия может быть определен:

  • как сотрудничество (если партнеры видят друг в друге людей, взаимно заинтересованных в решении проблемы);
  • формальная кооперация (когда контакты практически сведены к необходимому минимуму, обеспечивающему деятельность);
  • полный отказ от общения (когда деструкция зашла так далеко, что даже соображения производственной необходимости не могут заставить партнеров нормализовать обстановку).

Существуют различные модели взаимодействия в ситуации конфликта. Предлагаю рассмотреть три модели: деловой спор, формализация отношений, психологический антагонизм.

Деловой спор

В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена.

Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение становится интенсивным, обсуждаются достоинства и недостатки обеих точек зрения. Для контакта характерна доброжелательность, сохраняются нормальные личные отношения, основанные на взаимной заинтересованности в общем деле.

Формализация отношений

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не одного аспекта или одной проблемы, а распространяются на многие. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-то из участников, общего стиля поведения и принципов взаимоотношений и т.д.

Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-то решения ищут внешние способы выхода из конфликта («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива» и т.п.). Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право решающего голоса.

Общение партнеров становится сугубо официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, поэтому такое взаимодействие принято называть формализацией отношений.

Психологический антагонизм

Зона разногласий не определена и имеет тенденцию к расширению. Участники конфликта порой затрудняются четко определить, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия. Отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия. Любой их контакт может стать источником дополнительной напряженности.

Психологически участники ситуации откровенно не принимают друг друга, могут использовать недозволенные приемы и аргументы, задевающие личность партнера. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет развитие ситуации.

Человек – участник конфликта воспроизводит конфликтное поведение, пока не осознает механизм этого воспроизводства (или выгоды, мотивы своего поведения), пока он не поймет, зачем конфликт ему нужен и чем можно заменить подобное поведение. Процесс осознания не так прост, однако изменить что-либо в собственной жизни или в жизни организации практически невозможно.

Заявленные проблемы и истинные источники конфликта – часто вещи совершенно различные. В первом случае – это разногласия, лежащие на поверхности, во втором – почти всегда проблемы глубоко личные, интимные (самооценка, психологическая безопасность, несостоятельность).

Поверхностное решение проблемы ориентировано только на преодоление разногласий участников конфликта. Истинное разрешение конфликта – это не только разрешение собственно проблемы, связанной с разногласиями, но и оздоровление отношений между вовлеченными в конфликт людьми.

Разрешение конфликта возможно только на уровне отношений: проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения вовлеченных в конфликт людей не станут лучше, чем они были до этого. Другим термином для обозначения разрешения конфликта является термин «творческое изменение». Конфликт перестает быть проблемой и становится возможностью переосмысления собственных ценностей и принципов взаимодействия с людьми.

Конфликтуйте грамотно

Помните о чувстве юмора – иногда удачная шутка помогает в самых сложных ситуациях. «Обещайте меньше, чем делайте. Делайте меньше, чем можете», – советует В. Леви.

Не распространяйте негативную информацию, не обременяйте ненужной информацией других людей. «Информационная гигиена» позволяет избежать 75% конфликтов!

Преобразуйте нападение на вас в нападение на проблему. Например, замечание типа «Вы – не профессионал, а выскочка!» можно парировать так: «Какой аспект проблемы я, по-вашему, не принял в расчет?»

На возражения и агрессивные выпады клиента имеет смысл отвечать (соглашаться) по формуле «Да, и...». Например, на заявление: «Ваши услуги ужасно дорогие, а пользы от них никакой, один вред!» – можно ответить: «Да, и стоимость услуг, и их качество бывают различными, и встречаются разные мнения об их полезности. А что послужило причиной такого мнения у вас?» Нередко только то, что вы внимательно выслушаете человека, может привести к заключению соглашения.

Решите, за какие вопросы в сложной ситуации стоит бороться, а за какие – нет. Иногда затраты, связанные с попыткой переубедить сильного человека, непропорционально велики. В некоторых случаях давление другого человека может вызвать у вас такое чувство негодования, что вам захочется поставить на карту все, чтобы отстоять свою точку зрения... Задайте себе вопрос «Зачем мне это надо?» и в зависимости от ответа решите, что для вас важнее: быть правым или счастливым.

И если вы все-таки оказались вовлеченным в конфликт, конфликтуйте активно и грамотно.

Работа над ошибками

В состоянии конфликта людям трудно проявлять свойственное им многообразие моделей поведения. Пример. В связи с модернизацией производства в типографии было необходимо уволить часть сотрудников. Директор типографии и руководитель службы персонала долго не могли найти подходящую форму увольнения сотрудников. После достаточно эмоционального разговора с взаимными оскорблениями директор принял решение уволить руководителя службы персонала. Сотрудники службы персонала, узнав об этом, ворвались в кабинет директора, и их представитель возбужденным тоном заявил: «Нашему терпению пришел конец! Вы принимаете неправильные решения, а нам приходится объяснять людям, почему с ними поступают несправедливо. Мы хотим, чтобы нас уважали как профессионалов. Мы хотим, чтобы с нами советовались, обсуждали вопросы, связанные с людьми. Нашего руководителя надо вернуть, иначе мы тоже все уйдем, и вы сами будете проводить увольнение рабочих!»

В этой ситуации проявились следующие моменты:

1. На содержательном уровне представители службы персонала требовали не увольнять своего руководителя;

2. «Бунтовщики» выразили директору, что они видят себя сплоченной командой профессионалов, которой пренебрегают. Тем самым они хотели дать понять директору, что он должен скорректировать свое отношение к ним;

3. Своим выступлением делегация, вероятно, хотела достичь того, чтобы руководитель службы персонала с достоинством вернулся к работе и, кроме того, чтобы их серьезно воспринимали как партнеров.

В конкретной конфликтной ситуации одна из сторон (служба персонала) чувствует себя непонятой, недооцененной и поэтому ведет себя достаточно агрессивно. Другая сторона (директор) видит в такой ситуации препятствие для нормальной работы, и форма, в которой предъявляются требования, кажется ему неприемлемой. Поэтому он реагирует соответствующим поведением: не нравится – уходите!

Таким образом, обе стороны все больше ожесточаются, нарастает раздражение, и они вводят друг друга в заблуждение относительно собственных мотивов. Начинается эскалация конфликта.

Поэтому для разрешения конфликта особенно полезно хотя бы приблизительно понять, что лежит в основе действий каждой из сторон.

Когда консультант объяснил директору, что сотрудники службы персонала не хотят увольняться, а хотят, чтобы с ними считались и уважали их как профессионалов, он очень удивился: «Я их уважаю и всегда прислушиваюсь к их мнению. А их руководитель бывает слишком эмоционален и даже груб». Директор был очень удивлен, что многие сотрудники такими же словами описали его поведение. Названная причина конфликта – увольнение коллеги, а более глубокий мотив – сотрудники службы персонала чувствуют себя недооцененными. Результат даст работа с истинными мотивами конфликта.

 
 
© 2008 Институт психогенетики. Все права защищены и охраняются законом.
Наш телефон: +7-916-838-84-76, E-mail: info.psychogenetics@mail.ru
Разработка сайта — homestyle.ru
Rambler's Top100