Институт психогенетики
Институт психогенетики пишите нам   |   добавить в избранное
Институт психогенетики
Стань всем, на что ты способен
 
 Главная |  О компании |  График мероприятий |  Программы |  Публикации
 
наши партнеры






Публикации

ПСИХОЛОГИЯ для руководителя
№9 (сентябрь) 2008 | Л. Мосина
1.      Убеждения  руководителя, способствующие привлечению в компанию сотрудников-предпринимателей.
 
Чтобы привлечь в компанию сотрудников, умеющих и желающих зарабатывать деньги для компании и для себя, руководитель сам должен обладать определенным менталитетом, т.е. состоянием сознания. Любые изменения в компании начинаются с изменения сознания (менталитета) и убеждений руководителя и людей, ответственных за принятие решений. «Если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать». Майкл Делл (Dell Corp.)
Сегодня многие гуру менеджмента в разных вариантах говорят о влиянии  личности руководителя на стратегию и тактику развития бизнеса. Квинтэссенцией этого для меня являются слова: «Вы хороши настолько, насколько хороши люди, которых вы нанимаете».
 
Клаус Кобьел в своей книге «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен» пишет:
 
«Я хотел бы коротко прокомментировать несколько очень метких цитат Тома Питерса:
«Каждое руководство имеет тот коллектив, который оно заслуживает».
Представьте, что вы получаете задание отличить хорошего предпринимателя от плохого. В таком случае я рекомендую вам какое-то «социальное мероприятие». Обратите, например, внимание на то, что говорят люди в рамках классического «small talk»…И когда вы слышите: «Мои продавцы ничего не продают, к тому же они неряшливы, и никто больше не хочет работать», вы можете со стопроцентной уверенностью заключить, что перед вами прескверный предприниматель. Мы в Баварии говорим: «Рыба начинает тухнуть с головы» - откуда же еще она должна начинать тухнуть?
 
Следующая оригинальная цитата Тома Питерса:
«Если мы как руководство предприятия верим, что наши сотрудники на 75 процентов – люди, которые воруют, ленивы, плохо квалифицированны и глупы, тогда у нас и будут именно такие работники составлять большинство». И наоборот, он говорит:
«Если мы уверены, что 98 процентов нашего коллектива делают потрясающие успехи, всегда с радостью готовы приступить к работе и положительно относятся к предприятию, тогда дело в полном порядке».
Это действительно так: мы программируем себя сами. Как магнит вы притягиваете к себе только самых лучших людей, если сами считаете, что вы достаточно хороши».
Выглядит слишком просто? А вы попробуйте понаблюдать за собой: что вы в действительности думаете о людях, об их способностях, честности и трудолюбии.
     Составьте, пожалуйста, список качеств, которые вы хотели бы видеть в окружающих вас людях. Для начала -  в своих коллегах и подчиненных.
 
     Люди, работающие со мной, должны обладать следующими качествами:
 
  
      А теперь скажите, что, по вашему мнению, определяет, действительно ли люди, которые у вас реально есть, являются теми, с кем вы хотели бы работать? В какой мере они обладают желательными для вас качествами?  Ответ может вас удивить. «Тот, кто находится рядом с вами, определяется вовсе не тем, что вы хотите иметь. Это определяется тем, кто вы есть». В большинстве ситуаций вы притягиваете к себе людей, обладающих теми же качествами, что и у вас. Это и есть закон магнетизма: вы притягиваете таких же, как вы сами.
 
      Разумеется, менеджер вполне в состоянии прийти куда-то на работу и взять себе в помощь людей, отличающихся от него самого. Хороший менеджер знает, что один из секретов успеха как раз и состоит в таком подборе персонала, чтобы он восполнял их собственные слабые стороны. Тем самым менеджер может сосредоточиться и функционировать в тех областях, где он силен. Другие же станут заботиться об иных, столь же важных вопросах. При этом чрезвычайно важно осознавать, что люди, отличные от вас, не будут тянуться к вам естественным образом.  Мы притягиваем тех, кто подобен нам самим. Один из спортивных тренеров точно сказал: «Команда поневоле является продолжением личности тренера. Мои команды были высокомерны и нагловаты».
 
             В сфере современного бизнеса люди являются наиболее ценным и чувствительным фактором. Еще Ф.Тейлор указывал: «Многие предприниматели знают, что есть большая разница в производительности труда между хорошим и плохим работниками, но лишь немногие понимают, насколько эта разница велика».
            Наиболее важным мотивирующим фактором, на мой взгляд, является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это - фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Формирование такого отношения требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если руководитель способен относиться к своим сотрудникам как к самым важным клиентам своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать.
 
            Можно выделить восемь основных потребностей, которые необходимо учитывать при создании стимулов эффективной работы и формировании привлекательной корпоративной культуры:
1.   Сотрудники хотят быть в курсе деятельности своей компании и гордиться ею.
2.    Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.
3.   Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала двусторонняя связь.
4.   Сотрудники стремятся к творческой работе, хотят внести личный вклад в достижения компании.
5.   Они нуждаются в одобрении.
6.   Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо выполненная работа была отмечена руководством.
7.   Они хотят продвигаться по службе.
8.   И, наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.
  
            И очень похожие вещи в книге Харви Маккея «Как уцелеть среди акул»: «Вместо того, чтобы относиться к своим сотрудникам как к клиентам, которых необходимо привлечь на свою сторону для достижения наших долгосрочных целей, мы относимся к ним как к бездушным автоматам, винтикам механизма, существующего для реализации наших краткосрочных планов. Но из этого ничего путного не получается. ...Соберите достаточно сведений о людях, с которыми вы работаете, чтобы понять их нужды... и суметь проявить искреннюю заинтересованность в их судьбе. Выразите им эту свою заинтересованность и сделайте их своими друзьями. Ваш успех в достижении долгосрочных целей зависит прежде всего от качества их работы.
             
.           В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, они работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалования. Если вы, проявляя внимание к ним, убедите их, что ваше одобрение идет от души, то вы сделали значительный шаг к успеху ваших долгосрочных планов».
            Вопрос о мотивации других - очень личный вопрос собственного желания работать и умения радоваться жизни. В книге д-ра Вайсбаха «Эмоциональный интеллект» я нашла подтверждение своим мыслям. Он пишет: «Если Вы сами воодушевлены, то Вам не нужно уговаривать других решать какую-либо задачу. Ваш внешний вид говорит сам за себя. Настрой «я делаю это охотно и я это сделаю» послужит большим стимулом для других, чем любое материальное вознаграждение».. Вы создадите для другого самый сильный стимул, если сможете поставить себя на его место и узнаете, что дает ему радость и в чем ему нужно утвердиться». (Эмоциональный интеллект. - Москва, 1998).
 
Приведу примеры из своей практики.
 
Недавно я консультировала одну компанию, которая поменяла свою стратегию. Возглавил компанию молодой руководитель. Перед ним акционеры поставили вполне конкретную задачу: привлечение клиентов и превращение компании в прибыльную. До этого фирма существовала на деньги акционеров, решала какие-то их проблемы, но прибыли не приносила. Новый руководитель поставил перед сотрудниками также вполне конкретные цели: привлечь клиентов и начать зарабатывать деньги. Уже через два месяца на директора начали жаловаться: «жесткий», «нельзя давать власть молодым», «он хочет от нас невозможного»… Но у него с акционерами была договоренность: 6 месяцев его не трогают и дают карт-бланш.
 Вначале уволились руководители двух направлений, потом начали уходить сотрудники. Служба персонала работала практически круглые сутки: подбирали сотрудников «с активной жизненной позицией, предприимчивых, целеустремленных, работоспособных». На первом же после назначения Совете директоров руководителю «поставили на вид»: слишком большая текучесть кадров. Ответ у нас был готов заранее: изменилась стратегия компании, поменялись приоритеты и требования к работникам – многие не выдерживали, привыкли работать в «тепличных» условиях, на гарантированной зарплате. Сегодня нужны другие люди. Раньше «пели хором», теперь надо «исполнять балет», причем в большинстве своем «сольные партии».
 Специально для отбора сотрудников для этой компании мы разработали «эксперсс-диагностику» - за короткое время надо было отобрать нужных людей с вполне определенными компетенциями. Рекрутинговое агентство, которое сотрудничало с этой компанией, также показало чудеса изобретательности. Молодой руководитель сумел вдохновить и «заразить» их своей энергией и уверенностью. Они взялись за работу без предоплаты (хотя большинство солидных агентств так не работает), но в случае точного подбора получали больше, чем в обычных условиях.  Он был (впрочем, он есть и сейчас) настолько привлекательной личностью для одних, насколько раздражал других. Довольно резко обращался с людьми, которые не выполняли обещания, были ленивы или просто оказывались не на своем месте. Зато, когда встречался с людьми азартными и увлеченными, увлекался сам. Планы его были довольно смелыми и при этом вполне реалистичными. Сам он начал зарабатывать еще учась в университете, знал цену деньгам и готов был вкладывать свои силы в развитие бизнеса.
Существенных успехов через полгода еще не было, но акционеры почувствовали перемены к лучшему и начали больше ему доверять. Компания обновила персонал почти на треть, но те, кто остался, много работают и зарабатывают больше, чем прежде. И перспективы их вдохновляют. Сотрудники четко видят, что их доход зависит от личных достижений и успеха компании в целом. Вкладывают и в то, и в другое.
 
Есть другой пример. Исходная ситуация похожая. Но главный принцип руководителя «не высовываться, а то хуже будет». На первой же встрече (а пригласил меня для консультаций  владелец бизнеса) директор сказал: «Я всего лишь менеджер. Выполняю распоряжения владельца и совета директоров. Рисковать не буду – репутация дороже». После ряда встреч он согласился с тем, что компанию ему не вывести на те рубежи, которых от него ожидают. Сам нашел (!) человека на свое место и согласился на должность заместителя. Новый руководитель привел с собой лишь одного сотрудника – руководителя службы маркетинга. Вся прежняя команда при новом начальнике «заиграла новыми красками» (это их слова). Теперь они сами себя не узнают: работают вдохновенно, видят перспективы, хотя пока зарплата не выросла. Появился азарт и четкое понимание: от нас зависит очень многое. Готовы вкладывать в свое будущее и будущее компании. Теперь оно у компании есть. Новый лидер – новые возможности, хотя ответственности теперь гораздо больше. Умение рисковать при здоровом чувстве самосохранения – важный принцип успеха.  
        
 
2.      Почему «нищенская психология»  сотрудников разоряет бизнес? Как диагностировать подобную психологию? Можно ли ее изменить?
 
Что такое «нищенская психология»? Есть два фактора, позволяющие выявить подобную психологию. Первый фактор – анализ речевых стандартов сотрудников.  Вот некоторые из убеждений и выражений, которые применяют такие сотрудники:
«Это слишком дорого для меня», «я не могу себе этого позволить», «у меня нет на это денег» и т.п. Сегодня всем известно: «Хорошо продает тот, кто умеет хорошо покупать».  Здесь важны нюансы. Я ни в коей мере не предлагаю вам перестать реально смотреть на вещи. Просто фокус внимания сотрудника с «нищенской» психологией на том, чего он не может. А клиенты всегда отражают это состояние и начинают говорить: «Ваши услуги слишком дороги..», «Сегодня мы не можем себе позволить приобретать  ваши товары…» Поэтому  важно сместить акценты с того, что я пока не могу себе позволить, на то, что в моих силах. «Да, это дорогая вещь. Она мне нравится, и я готов поработать активнее, чтобы купить ее себе». «Я смогу себе это позволить, если …»
Второй фактор – временной, т.е. способность отсрочить получение выгоды. Например, есть дети, которые согласятся получить завтра коробку конфет, а не сегодня всего лишь 3 конфеты. Но есть и такие, кто скажет: лучше сегодня 3 конфеты.  Готовность сохранить сумму денег, чтобы получить большую сумму в будущем, называют степенью выгоды или нормой временного  предпочтения.  Нарушение временных предпочтений – важнейший индикатор психологии бедности и одна из личностных предпосылок финансового неблагополучия .Ольга Дейнека в статье «Время – деньги» пишет:  «Малоимущие люди ориентированы на текущий момент и не строят планов на будущее, они не способны откладывать удовлетворение своих желаний во имя далеких результатов. Психология бедности характерна не только для конкретного человека, но и для любого субъекта хозяйственной деятельности, который находится в тяжелом финансовом положении». (Журнал «Психология для руководителя. № 1, 2008).
 
Несколько слов о психологических причинах, по которым люди не хотят вкладывать свое время и энергию в развитие компании.
Сотрудники не хотят зарабатывать, по меньшей мере, по двум причинам:
Первая:  их мало хвалят, не ценят их вклад в общее дело. «Дети и компании расцветают под действием похвалы».  (Ричард Брэнсон). Десяти топ-менеджерам трех компаний я задавала один и тот же вопрос: за что вас хвалили в детстве? Кто и за что хвалит вас сейчас? Они почти ничего не могли вспомнить из детства, а на вопрос о «сейчас» даже не пытались отвечать, только улыбались. Их никто не хвалит. Я не могу вам дать того, чего нет у меня. Они тоже почти не хвалят подчиненных. Вот такая простая ситуация. Оказывается, очень сложно сказать сотрудникам: вы здорово справились с этим делом, я горжусь вами.
Вторая причина:
Просто не могут, не научены. Можно ли научить зарабатывать или это врожденная способность? Есть люди с врожденными способностями. Они, если можно так сказать, «впитали с молоком матери» способность привлекать деньги в свою жизнь. Если у вас такой способности нет -  можно научиться. Для этого, во-первых, надо иметь большое желание и, во-вторых,  надо найти причину, по которой люди не могут этого делать. Нередко такой причиной бывает убеждение (осознаваемое или нет), что деньги – это плохо, говорить и думать о деньгах неприлично. У меня был один клиент, который возглавлял Управление рекламы и маркетинга в одной крупной российской компании. Когда для них ввели KPI и сказали, вы тоже должны приносить компании доход и уметь его измерять,  он очень обиделся и решил уйти из компании.
Вице-президент этой организации, очень ценивший вклад этого человека в развитие бизнеса, попросил меня поговорить с ним и, возможно, уговорить остаться. В процессе беседы выяснились такие детали -  его определющими жизнь убеждениями были такие:
«Деньги – это не главное, нельзя все мерить деньгами, говорить о деньгах неприлично, просить о повышении зарплаты нельзя – руководитель должен сам все видеть и оценивать по заслугам. Если не повышает зарплату – значит, не ценит, надо уходить». Вот такая логика. Нам удалось переформулировать некоторые из этих мыслей, а главное, мы определили, что  «деньги – это инструмент, с помощью которого я могу решать многие проблемы свои и своей семьи». За инструментом надо ухаживать, обновлять, использовать его по назначению и т.д. В общем, он остался в компании. Поручил своему заместителю учитывать вклад Управления рекламы и маркетинга в развитие бизнеса. Они придумали какую-то очень интересную формулу для этого. Не скажу, что все идет гладко, но компания развивается и ее рекламные и маркетинговые ходы вносят существенный вклад в реализацию стратегии компании. Это признают все.  На новогодние праздники они всем управлением с членами семьи смогли выехать в дом отдыха – премия была существенной. Научился ли он зарабатывать? Думаю, он научился с большим уважением относиться к деньгам и перестал их «стесняться». Деньги это почувствовали и теперь приходят к нему с большей легкостью. Польза для компании и для него лично неоспоримая.  Изменились некоторые приоритеты в работе Управления. Помимо творчества появились точные расчеты. Пришли новые люди, которые умеют мыслить стратегически и рассчитывать отдачу от каждого вложенного рубля.
 
  Если можно научить, то чему и как учить? Если нет, то как определить при приеме на работу способен ли человек это делать? Деловые и ролевые игры позволяют выявить способности человека  и его потенциал. Мы проводим в компаниях специальные «игры на деньги». Игра игрой, а деньги настоящие. Каждый вкладывает столько, сколько считает возможным. Игра длится несколько часов и завершается совершенно необычным способом. В некотором смысле – шоковая терапия. Все как в жизни. Потом длительный анализ, самоанализ. Каждый участник пишет эссе «Деньги в моей жизни». Степень участия каждый выбирает сам.  С одной стороны – никакого давления, с другой – хочешь проявить себя, будь активен. Это особенно актуально для финансовых, риэлтерских, страховых компаний. В последнее время и производственные компании начинают обучать сотрудников некоторых подразделений продавать, т.е. зарабатывать деньги.
 
У людей существуют разные возможности для зарабатывания денег. На мой взгляд, на это, помимо личностных особенностей, может влиять размер компании и бизнес, которым она занимается. При этом, всегда есть особенные люди: для них неважно, как их оценивают, не важен вид бизнеса и размер компании – они всегда зарабатывают деньги для себя и компании. Они могут иметь свой бизнес, могут быть наемными сотрудниками.
  
3.      Руководитель должен уметь ответить на три вопроса: что изменить? На что поменять? Как обеспечить перемену?
- Что делать генеральному директору, если в компании подобрались не те сотрудники?   Прежде всего, ответить на вопрос: кто их подобрал и что надо сделать, чтобы привлечь тех, кто нужен.
- Что делать …, если такие условия? См. выше: кто создал условия? Могу ли я повлиять на это? И опять три главных вопроса: что изменить? На что? Как?
  
«Люди меняют парадигму мышления только после того, как перепробовали все остальное. Они должны, во-первых, испытать жесткую необходимость в улучшении, во-вторых, понять, что в существующей парадигме лекарства нет, все перепробовали, и, в-третьих, сделать первый шаг с чьей-то помощью». Игорь Альтшулер, «Клуб инноваций» и палитра инноваторов».
 
 
      Как привлечь в компанию эффективных сотрудников? Во-первых, определите для себя, какие сотрудники вам нужны для реализации стратегии компании. Для клиентоориентированных компания, вероятно, эффективные сотрудники – это те сотрудники, в центре внимания которых всегда Клиент  и они всегда могут понять и удовлетворить  потребности Клиента.  Правилам и приемам общения с Клиентами надо учить. В нашей культуре, если что-то не так, люди либо оправдываются, либо обвиняют. Очень редко действительно исправляют ситуацию, грамотно принося  искренние извинения Клиенту от себя лично и от компании.
     Во-вторых, должны быть разработаны и изложены во Внутренних корпоративных стандартах Правила поведения в типовых и сложных ситуациях. Люди лучше работают, когда точно знают, чего от них ждут, за что поощряют, а за что наказывают. Это трудоемкий процесс, но в него следует вкладывать время и энергию, потому что он дает ощутимый результат, измеряемый в деньгах в том числе.
       Относитесь к сотрудникам так, как вы хотите, чтобы они относились к вашим клиентам.
     Знаете ли вы, чего хотят ваши сотрудники? Проведенное исследование показало, что представление руководителей о потребностях сотрудников и мнение сотрудников сильно расходятся.
     Независимым предпринимателям задавали вопрос о том, как, по их мнению, выглядит список десяти самых важных потребностей сотрудника в его профессиональной жизни.
Такой же вопрос был задан сотрудникам.
      Предприниматели обозначили на 1-ом месте доход, вторым приоритетом посчитали условия труда. Признание хорошо выполненной работы – так отмечают предприниматели – стоит на 9-ом месте по значимости. На 10-месте – понимание целей компании.
     Сотрудники же на 1-ом месте поставили признание хорошо выполненной работы. Такое признание не стоит вам, руководителям,  ни рубля.  На втором месте – знание целей компании и продукции. Это также не связано с деньгами. На 3-ем месте – отношение к личным  проблемам и заботам (социальный пакет), участие предприятия  в решении личной проблемы, если она возникает. Четвертым пунктом была названа все еще не «хорошая зарплата»…
        Интересно отметить, что «вежливость руководства, уважительное отношение» оценивается сотрудниками с определенной  важностью.
   Эффективность работы сотрудников измеряется количеством довольных клиентов. Когда клиенты удовлетворены, они могут никак это не выражать. Можно ли создать технологию получения обратной связи от клиентов? Да. Надо поддерживать, а не замалчивать жалобы и замечания клиентов. Все знают, что недовольный человек в 8 раз активнее довольного. Поэтому энергию «недовольного» надо использовать в «мирных целях», т.е. на благо компании. Нет более преданного клиента, чем тот, чью жалобу удовлетворили. Кроме того, этот человек сможет многое рассказать о действительном качестве сервиса в вашей компании. А потом станет живой рекламой: ему обязательно захочется рассказать, как внимательно отнеслись к его жалобе.
 
-Итак, что делать генеральному директору, если в компании подобрались не те сотрудники?   Ответ прост: решите, какие сотрудники вам нужны и станьте для них привлекательным работодателем.
 
- Что делать …, если такие условия? Изменить эти условия. Для этого следует стать более влиятельной личностью, выглядеть, говорить и действовать более профессионально и убедительно.
 
Давайте подведем итоги:
 
  1. Чтобы привлечь в компанию сотрудников, умеющих и желающих зарабатывать деньги для  себя и компании, руководитель сам должен обладать определенным менталитетом.,  т.е. состоянием сознания. Все, что происходит внутри компании, является отражением убеждений и взглядов руководителя. Масштаб изменений в компании равен масштабу изменений взглядов и убеждений руководителя.
 2.  «Нищенская» психология сотрудников разоряет бизнес. Поэтому легко расставайтесь с теми, кто не включается в работу и не соответствует вашим требованиям. Говоря «нет» тому, что вам не подходит, вы освобождаете место для того, что подходит.
 
  1.  И в заключении: Доверяйте себе и своей интуиции. Выбор наилучших решений и способов их реализации – всегда за вами!
 
 
© 2008 Институт психогенетики. Все права защищены и охраняются законом.
Наш телефон: +7-916-838-84-76, E-mail: info.psychogenetics@mail.ru
Разработка сайта — homestyle.ru
Rambler's Top100