Институт психогенетики
Институт психогенетики пишите нам   |   добавить в избранное
Институт психогенетики
Стань всем, на что ты способен
 
 Главная |  О компании |  График мероприятий |  Программы |  Публикации
 
наши партнеры






Публикации

ПСИХОЛОГИЯ для руководителя
июнь 2009 | Людмила Мосина
Скрытые конфликты: опасности и возможности
 
«Колодец следует копать до того, как почувствуешь жажду». Народная мудрость.
 
     Сегодня принято рассматривать конфликт не столько как препятствие  на пути к успеху компании, сколько  как  данность и как фактор развития организации, которым можно и нужно уметь управлять.  Несмотря на то, что в большинстве своем современный топ-менеджмент согласен с данным подходом и старается его проповедовать, исследования показывают, что  многие руководители до сих пор не знают (равно не  умеют), не то что как извлечь из конфликта пользу, а даже то, как грамотно его «разрулить». Предлагаем  разобраться с этим вопросом  более детально, особенно с таким «благом» как скрытый конфликт. В данной статье хотелось бы предложить некий алгоритм  работы с конфликтом.
 
Итак, конфликт – это…
Сегодня существует такое множество определений, что разобраться непрофессионалу (да и профессионалу тоже) представляется затруднительным. Мы предлагаем довольно широкое определение конфликта, (правда, с некоторыми сокращениями), которое дает Фридрих Глазл в своей знаменитой книге «Конфликт-менеджмент: настольная книга руководителя и консультанта»: «Социальный конфликт – это интеракция между сторонами, при которой, по меньшей мере,  одна из сторон сознает несовместимость в восприятии, чувстве или действии с другой стороной таким образом, что в реализации она наталкивается на противодействие другой стороны».
Уточним, что под интеракцией здесь понимается взаимная коммуникация или какое-либо другое действие; оно не обязательно должно быть грубым или насильственным. Вполне достаточно, чтобы одна из сторон переживала несовместимость как таковую и соответственно с этим действовала. Объективно никогда нельзя установить точно, есть это переживание или нет. Нам кажется, что именно здесь «скрывается» определение так называемого скрытого конфликта. Речь идет о степени выраженности конфликтного противостояния. В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами. Используются косвенные способы воздействия: интриги, слухи, игнорирование. Почему конфликт проявляется в скрытой форме? Можно выделить, как минимум, две причины того, почему конфликт существует как скрытый: одна - в особенностях организационной культуры (см. Таблицу),  другая – в личностных особенностях человека.
 
В чем опасность  скрытых конфликтов для организации, а значит и для ее успеха?
  • Скрытый конфликт может длиться достаточно долго (а может и бесконечно долго, если ничего не предпринимать) и втягивать или затрагивать  большое количество людей, даже не причастных к нему.
  • Как правило, один из участников такого конфликта не имеет возможностей (власти, сил, компетентности) для открытого противостояния.  А если этот  человек - неформальный лидер, то масштабы конфликта могут существенно возрасти.
  • И, самое главное,  скрытый конфликт трудно разрешим из-за своей неочевидности.
 
Так как мы договорились вначале о создании алгоритма по предотвращению конфликтных ситуаций, то  будем двигаться, согласно дедукции от общего к частному и верить в то, что в конце данной статьи  как Шерлок Холмс мы сможем сказать: «Элементарно, (подставьте свои инициалы)».
 
Шаг  1.  Определяем тип организации, в которой работаем
.  
Тип организации
1.Организации, отрицающие конфликт как возможный вариант решения проблем
2.Организации, в которых поощряются искренние, открытые взаимоотношения, в которых работники выражают свои чувства
Понимание конфликта
Конфликт – явление негативное, потенциально вредное и, следовательно, его надо свести к минимуму или как можно скорее прекратить
Конфликт – объективное явление, которое может случиться и поэтому мы должны знать,  как выйти из данной ситуации с наименьшими потерями, а лучше оказаться в выигрыше
Поведение сотрудников
Поощряются формальные  взаимоотношения с целью минимизации эмоциональных реакций. От менеджеров ожидается принятие решений и быстрое разрешение проблем
От менеджеров ожидается обеспечение открытого и конструктивного обсуждения возникающих проблем и конфликтов
 
Ответ на вопрос, в какой организации менее вероятен скрытый конфликт, очевиден. При этом если вы работаете в организации первого типа,  для Вас все равно уместно рискнуть и начать действовать по принципам, заложенным во втором типе или же принять существующие  правила игры.
 
Шаг 2. Осваиваем управление на основе эмоционально интеллекта
Несмотря на то, что у психологов достаточно сдержанное отношение к работе Д.Гоулмана «Эмоциональное лидерство»,  в нашей стране  большое число менеджеров и бизнес-тренеров  отбросило психологический скепсис и с интересом принялось штудировать «эмоциональный интеллект». Для успешного управления   конфликтами любого вида, и особенно  скрытыми, нам необходимо остановиться на нескольких аспектах  теории Дэниела Гоулмана  и применить их к нашему случаю.
 
Выделим 2 аксиомы:
Аксиома 1. Чем шире ваш лидерский репертуар,  тем большее число сотрудников вы можете вовлекать  в развивающие организацию процессы и направлять  коллективные эмоции в нужное русло. Владея эмоциональным интеллектом, вы сможете создавать атмосферу  дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями, успешно разрешать конфликты.
Аксиома 2. Создавайте условия для получения обратной связи от своих сотрудников. На этом хотелось бы  остановиться более подробно. Про обратную связь говорится много и в разных аспектах. Но тезис, приведенный в американской психологии о том, что нужно поощрять обратную связь от своих сотрудников, у нас понимается как-то слишком прямолинейно  или поверхностно.  Да, большинство руководителей сегодня готово выслушивать мнение своих сотрудников по рабочим вопросам, но только не о себе. К критике трудно относиться хорошо, к конструктивной – особенно трудно. И тут мы встаем перед непростым выбором: либо все-таки создать условия для получения обратной связи от сотрудников и предупредить тем самым возможность возникновения скрытых конфликтов, либо честно сказать: «мы принимаем бой». Для тех, кто остановился на первом решении,  напоминаем  правила обратной связи:
ü      Высказывания не должны содержать оценку – лишь описание факта или ситуации
ü      Сначала описывается ситуация и только потом,  какие эмоции она вызвала у автора мнения
ü      Сначала принимаются все высказывания в Ваш адрес,  и только потом Вы задаете вопросы
ü      Не нужно спорить; необходимо уточнять и прояснять позицию (если он решился вам высказать свое мнение, слушайте его как великого оратора, который расскажет вам то, чего вы до этого не знали и знать не могли).
 
Стимулируйте участников высказывать их точку зрения. И помните:  «через  тернии -  к звездам».
 
Шаг 3. Определяем причины конфликта
Можно выделить три класса причин межличностных конфликтов:
  • Дележ общего объекта притязаний (власть, блага, любовь или расположение третьего лица, отношение коллектива)
  • Невыполнение межличностных обязательств (обязательства могут быть деловые, коллективно-ролевые)
  • Ущемление (моральное, материальное).
 
Итак, сформулируем   несколько правил:
  • Даже если конфликт кажется бинарным, его целесообразно считать групповым. Ведь сразу рождаются мнения и оценки окружающих. Каждый из участников конфликта (скрытого в том числе!) находит своих сторонников и противников.
  • Даже если конфликт кажется стихийно развивающимся, его следует считать управляемым. Если вы не можете повлиять на конфликт, используйте его как возможность переосмысления собственных ценностей и принципов взаимодействия с людьми.  
  • Разрешение конфликта возможно только на уровне отношений: проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения вовлеченных в конфликт людей не станут лучше, чем они были до этого. В другом случае сохранится скрытый конфликт, который будет ждать своего часа.
 
Шаг 4. Распознаем конфликт
Для этого надо быть, во-первых,  очень внимательным и наблюдательным, а во-вторых, развивать эмоциональный интеллект. Эмпатия, способность чувствовать и понимать других людей, исключительно важна.  Как правило, мы настолько уверены в своей интуиции, подкрепленной нашим опытом общения, что считаем, будто  можем чувствовать реакцию других на наше поведение. Увы, так бывает далеко не всегда. Чаще это наши проекции и фантазии, сильно отличные от того, что в действительности думают и чувствуют другие люди.
 
Шаг 5. Обращаемся к саморефлексии и самоконтролю
Способность к саморефлексии – важное качество успешного руководителя. В  ситуации конфликта   наше восприятие и поведенческий диапазон сильно сужаются. Это называется эффектом «туннельного сознания». Опыт показывает, что в состоянии конфликта (скрытого в том числе), мы уже не можем проявлять свойственное нам многообразие видов поведения, происходит обеднение поведения. Мы быстро теряем верный взгляд на свои собственные действия по отношению к партнерам. Саморефлексия и самоконтроль могут в этом  помочь.
В этой статье мы затронули лишь некоторые проблемы межличностных конфликтов в организации. Для руководителя очень важно формировать у себя и подчиненных конструктивное отношение к конфликтам  и развивать навыки разрешения конфликтных ситуаций. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает: понимание природы конфликтов и противоречий между людьми; формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации; обладание навыками неконфликтного общения в сложных ситуациях; способность  предвидеть возможные последствия конфликтов.
 
Выводы:
Современная  точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Если правильно к ним относиться, они помогут выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дадут дополнительную информацию о том, что происходит в организации. Конфликт может быть функциональным, то есть ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению группового сотрудничества и личной удовлетворенности. В большой степени это зависит от того, как им управляют.
Наиболее опасны скрытые конфликты, так как выявить и управлять ими неизмеримо сложнее, чем открытым противостоянием. Это требует от руководителя специальных знаний и навыков, о которых мы говорили в статье.
 
Некоторые правила предупреждения и разрешения конфликтов
  • В конфликте не бывает выигравших, проигрывают всегда обе стороны. Поэтому не сравнивайте степень вины («Он больше виноват, я вообще ни при чем...»). Возьмите на себя первый шаг по примирению - это показатель вашей силы характера, достоинства и уважения.
  • Если вы участник конфликта, начните разговор со вторым участником с описания конкретной ситуации, которая вас не устраивает, постарайтесь быть при этом максимально объективным. Если это возможно, приводите конкретные примеры: «Мы договорились, что за эту работу вы мне заплатите столько-то, а теперь вы называете другую сумму», «Вы несколько раз сделали мне замечание в присутствии всех сотрудников...».
  • Выскажите то, что вы чувствуете в связи с этой ситуацией.  Иногда только одно  прояснение, обмен этими скрытыми чувствами позволяет решить  конфликт. Старайтесь употреблять простые слова: «разозлиться», «обидеться», «расстроиться», «испугаться», «оскорбиться». «Когда вы это сказали, я ужасно разозлилась...».
  • Постарайтесь выслушать противоположную сторону - это, пожалуй, самое трудное. Вы должны помнить, что наши мнения различны и это естественно, из-за этого и произошел конфликт. Поэтому воспринимайте эти высказывания не как истину, а как выражение опыта говорящего. Постарайтесь быть дисциплинированным слушателем, не перебивайте, не возражайте, не спорьте. Покажите собеседнику, что вы его слушаете, стремитесь к достижению согласия. Не стесняйтесь подчеркнуть это внешне - движением головы, просьбой привести конкретный пример. Вам это поможет выслушать, а вашему собеседнику настроиться на откровенный разговор. Если конфликт очень серьезный, обратитесь к «нейтральному» человеку, который помог бы вам выслушать друг друга.
  • Теперь очень полезно разобраться в скрытых мыслях. «Скрытые мысли» - это догадки, опасения, предположения о чувствах и мыслях другого. Чтобы удостовериться, истинны  они или ложны, лучше всего спросить об этом прямо. Когда же вас в свою очередь спрашивает собеседник, постарайтесь сами быть достаточно откровенным, поскольку догадки, как правило, имеют под собой реальную почву. «Мне кажется, что вы недовольны моей работой, хотите, чтобы я уволился?» - «Да, мне действительно не нравится, что вы уходите каждый день раньше положенного времени,  но я очень ценю вас как  специалиста».
  • Постарайтесь высказать конкретные предложения по изменению ситуации, поведения. «Я прошу вас не критиковать меня в присутствии других», «Я бы хотел, чтобы за эту работу мне заплатили в соответствии с нашей прежней договоренностью».
  • Не стоит угрожать и ставить ультиматум: опыт показывает, что позитивные перспективы более привлекательны. Укажите, какое «вознаграждение» с вашей стороны последует, если человек изменит свое поведение в соответствии с вашей просьбой.
 
Такой способ взаимодействия, предупреждающий или разрешающий конфликты,  потребует от вас определенной решительности. Но если вы будете искренним и честным в этом разговоре, ваши отношения не испортятся, а станут более уважительными.
В сложных случаях можно даже составить «сценарий» и отрепетировать его - ведь все равно в голове «прокручиваются» эти разговоры! («А я ему скажу... А он мне ответит...»). Полезно  эти мысли направить в конструктивное русло.
 
 
В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами
 
Скрытый конфликт трудно разрешим из-за своей неочевидности
 
Для руководителя очень важно формировать у себя и подчиненных конструктивное отношение к конфликтам 
 
 
 
Как уладить конфликт: советы для третейского судьи
 
Садия Латифи
 
Конфликты неизбежны. И хотя большинство из них могут уладить сами стороны, иногда для установления мира нужен третейский судья. Умение грамотно рассудить спор – это больше, чем способность выслушать обе стороны и сохранить нейтралитет. Советы дают профессиональные арбитры-посредники, соавторы книги «Наука компетентно улаживать конфликты» Тим Флэнаган и Крейг Ранди.
 
  • Не играйте в детектива. «Вынюхивание» исподтишка скомпрометирует вас и поставит под сомнение вашу объективность. Позвольте обеим сторонам высказать свои позиции и ожидания открыто перед лицом друг друга.
  • Установите общие правила. Начните дискуссию, установив два основных правила: нельзя проявлять агрессию и не будет легких побед, пока конфликт не продвинется к разрешению.
  • Используйте невербалику. Легкие кивки головой помогут каждому из участников конфликта почувствовать, что его слышат; но важно, чтобы это не было похоже на согласие. Избегайте таких жестов, как указание пальцем, а также прочих недружелюбных движений. Если сторона говорит, обращаясь к вам, смотрите на другого участника спора, чтобы стимулировать взаимную двустороннюю коммуникацию.
  • Ищите новые идеи. «Найти нечто общее в позициях обеих сторон, конечно, важно; но лучше может быть найти что-то новое, проложить новый путь», - говорит Флэнаган. Другими словами, возможно, Салли хочет Х, а Джо хочет Y, но лучшим решением для них обоих будет Z.   
 
 
 
© 2008 Институт психогенетики. Все права защищены и охраняются законом.
Наш телефон: +7-916-838-84-76, E-mail: info.psychogenetics@mail.ru
Разработка сайта — homestyle.ru
Rambler's Top100