Институт психогенетики
Институт психогенетики пишите нам   |   добавить в избранное
Институт психогенетики
Стань всем, на что ты способен
 
 Главная |  О компании |  График мероприятий |  Программы |  Публикации
 
наши партнеры






Публикации

 
2011 | Людмила Мосина

Как заставить менеджеров ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ

 

Все ваши убеждения, вся ваша осознаваемая и неосознаваемая часть бытия очень точно выражаются в ваших отношениях с клиентами. В этом смысле особенно важны убеждения владельца компании и людей, ответственных за принятие решений. Важно и то, насколько убеждения эффективны, настолько эффективен весь бизнес, настолько талантливы люди, которые вовлечены в бизнес. Если мы говорим, что вынуждены учитывать то, что происходит — это, скорее, реактивный подход, реактивная психология. Я предлагаю вам изменить это убеждение и осознать, что мы всегда выбираем, с кем нам работать, сколько вкладывать в это сил, времени и других ресурсов.

 

Чтобы привлечь в компанию сотрудников, умеющих и желающих зарабатывать деньги для компании и для себя, руководитель сам должен обладать определенным менталитетом. Любые изменения в компании начинаются с изменения убеждений руководителя и людей, ответственных за принятие решений. «Если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать», — Майкл Делл (Dell Corp).

В сфере современного бизнеса люди являются наиболее ценным и чувствительным фактором. Еще Ф. Тейлор указывал: «Многие предприниматели знают, что есть большая разница в производительности труда между хорошим и плохим работниками, но лишь немногие понимают, насколько эта разница велика». Наиболее важным мотивирующим фактором является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это тот фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Формирование такого отношения требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если руководитель способен относиться к своим сотрудникам как к самым важным клиентам своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать.

Можно выделить восемь основных потребностей, которые необходимо учитывать при создании стимулов эффективной работы и формировании привлекательной корпоративной культуры:

1. Сотрудники хотят быть в курсе деятельности своей компании и гордиться ею.

2. Работники нуждаются в ува- жении со стороны руководства.

3. Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала двусторонняя связь.

4. Сотрудники стремятся к твор- ческой работе, хотят внести личный вклад в достижения компании.

5. Они нуждаются в одобрении.

6. Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо выполненная работа была отмечена руководством.

7. Они хотят продвигаться по службе.

8. И, наконец, самое важное — сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.

 

 

Что такое «нищенская психология» и как она действует на бизнес компании

 

 

Есть два фактора, позволяющие выявить подобную психологию.

Первый фактор — анализ речевых стандартов сотрудников. Вот некоторые из убеждений и выражений, которые применяют такие сотрудники: «Это слишком дорого для меня», «Я не могу себе этого позволить», «У меня нет на это денег» и т.п. Сегодня всем известно: «Хорошо продает тот, кто умеет хорошо покупать». Фокус же внимания сотрудника с «нищенской» психологией на том, чего он не может. А клиенты всегда отражают это состояние и начинают говорить: «Ваши услуги слишком дороги...», «Сегодня мы не можем себе позволить приобретать ваши товары…». Поэтому важно сместить акценты с того, что я пока не могу себе позволить, на то, что в моих силах. «Да, это дорогая вещь. Она мне нравится, и я готов поработать активнее, чтобы купить ее себе». «Я смогу себе это позволить, если …»

Второй фактор — временной, т.е. способность отсрочить получение выгоды. Например, есть дети, которые согласятся получить завтра коробку конфет, а не сегодня всего лишь 3 конфеты. Но есть и такие, кто скажет: лучше сегодня 3 конфеты. Готовность сохранить сумму денег, чтобы получить большую сумму в будущем, называют степенью выгоды или нормой временного предпочтения. Нарушение временных предпочтений — важнейший индикатор психологии бедности и одна из личностных предпосылок финансового неблагополучия.

 

Почему сотрудники не хотят зарабатывать

 

Сотрудники не хотят зарабатывать, по меньшей мере, по двум причинам:

Первая: их мало хвалят, не ценят их вклад в общее дело. «Дети и компании расцветают под действием похвалы» (Ричард Брэнсон).

Вторая причина: просто не могут, не научены. Можно ли научить зарабатывать или это врожденная способность? Есть люди с врожденными способностями. Но если такой способности нет — можно научиться. Для этого, во-первых, надо иметь большое желание и, во-вторых, надо найти причину, по которой люди не могут этого делать. У людей существуют разные возможности для зарабатывания денег. На это, помимо личностных особенностей, может влиять размер компании и бизнес, которым она занимается. 

 

Можно ли научить зарабатывать, или это врожденная способность?

 

Есть люди с врожденными способностями. Они, если можно так сказать, «впитали с молоком матери» способность привлекать деньги в свою жизнь. Если такой способности нет — этому можно научиться. Для этого, во-первых, надо иметь большое желание и, во-вторых, надо найти причину, по которой у сотрудника не получается этого делать. Нередко такой причиной бывает убеждение (осознаваемое или нет), что деньги —это плохо, говорить и думать о деньгах неприлично.

У меня был один клиент, который возглавлял Управление рекламы и маркетинга в одной крупной российской компании. Когда для них ввели KPI и сказали «вы тоже должны приносить компании доход и уметь его измерять», он очень обиделся и решил уйти из компании. Вице- президент этой организации, очень ценивший вклад этого человека в развитие бизнеса, попросил меня поговорить с ним и, возможно, уговорить остаться. В процессе беседы выяснились такие детали — его определяющими жизнь убеждениями были такие: «Деньги — это не главное, нельзя все мерить деньгами, говорить о деньгах неприлично, просить о повышении зарплаты нельзя — руководитель должен сам все видеть и оценивать по заслугам. Если не повышает зарплату — значит, не ценит, надо уходить». Вот такая логика.

Нам удалось переформулировать некоторые из этих мыслей, а главное, мы определили, что «деньги — это инструмент, с помощью которого я могу решать многие проблемы свои и своей семьи». За инструментом надо ухаживать, обновлять, использовать его по назначению и т.д. В общем, он остался в компании. Поручил своему заместителю учитывать вклад Управления рекламы и маркетинга в развитие бизнеса. Они придумали какую-то очень интересную формулу для этого. Не скажу, что все идет гладко, но компания развивается и ее рекламные и маркетинговые ходы вносят существенный вклад в реализацию стратегии компании. Это признают все. Думаю, он научился с большим уважением относиться к деньгам и перестал их «стесняться». Деньги это почувствовали и теперь приходят к нему с большей легкостью. Польза для компании и для него лично неоспоримая. Изменились некоторые приоритеты в работе Управления. Помимо творчества появились точные расчеты. Пришли новые люди, которые умеют мыслить стратегически и рассчитывать отдачу от каждого вложенного рубля.

Деловые и ролевые игры позволяют выявить способности человека и его потенциал. Мы проводим в компаниях специальные «игры на деньги». Игра игрой, а деньги настоящие. Каждый вкладывает столько, сколько считает возможным. Игра длится несколько часов и завершается совершенно необычным способом. В некотором смысле — шоковая терапия. Все как в жизни. Потом длительный анализ, самоанализ. Каждый участник пишет эссе «Деньги в моей жизни». Степень участия каждый выбирает сам. С одной стороны — никакого давления, с другой — хочешь проявить себя, будь активен. Это особенно актуально для финансовых, риэлтерских, страховых компаний. В последнее время и производственные компании начинают обучать сотрудников некоторых подразделений продавать, т.е. зарабатывать деньги. 

 

Как привлечь в компанию эффективных менеджеров

 

Во-первых, определите, какие  сотрудники вам нужны для реализации стратегии компании. Для клиентоориентированных компаний, вероятно, эффективные сотрудники — это те сотрудники, в центре внимания которых всегда Клиент и они всегда могут понять и удовлетворить потребности Клиента. Правилам и приемам общения с Клиентами надо учить. В нашей культуре, если что-то не так, люди либо оправдываются, либо обвиняют. Очень редко действительно исправляют ситуацию, грамотно принося искренние извинения Клиенту от себя лично и от компании.

Во-вторых, должны быть разработаны и изложены во Внутренних корпоративных стандартах Правила поведения в типовых и сложных ситуациях. Люди лучше работают, когда точно знают, чего от них ждут, за что поощряют, а за что наказывают. Это трудоемкий процесс, но в него следует вкладывать время и энергию, потому что он дает ощутимый результат, измеряемый в деньгах в том числе.  

Третье: относитесь к сотрудникам  так, как вы хотите, чтобы они относились к вашим клиентам. Знаете ли вы, чего хотят ваши сотрудники? Проведенное исследование показало, что представление руководителей о потребностях сотрудников и мнение сотрудников сильно расходятся. Независимым предпринимателям задавали вопрос о том, как, по их мнению, выглядит список десяти самых важных потребностей сотрудника в его профессиональной жизни. Такой же вопрос был задан сотрудникам. Предприниматели обозначили на 1-ом месте доход, вторым приоритетом посчитали условия труда. Признание хорошо выполненной работы — так отмечают предприниматели — стоит на 9-ом месте по значимости. На 10-м месте — понимание целей компании. Сотрудники же на 1-ом месте поставили признание хорошо выполненной работы. Такое признание не стоит вам, руководителям, ни рубля. На втором месте — знание целей компании и продукции. Это также не связано с деньгами. На 3-ем месте — отношение к личным проблемам и заботам (социальный пакет), участие предприятия в решении личной проблемы, если она возникает. Четвертым пунктом была названа все еще не «хорошая зарплата»…

И в заключение хочу дать универсальный совет: обратите внимание, что эффективность работы сотрудников измеряется количеством довольных клиентов. «Нищенская» психология сотрудников разоряет бизнес. Поэтому легко расставайтесь с теми, кто не включается в работу и не соответствует вашим требованиям. Говоря «нет» тому, кто вам не подходит, вы освобождаете место для того, кто подходит. И помните: клиент может быть не прав, но он должен быть доволен!

 

 

 

Окончила МГУ им. М.В. Ломоносо-
ва, Высшую школу международного
 
 
 
© 2008 Институт психогенетики. Все права защищены и охраняются законом.
Наш телефон: +7-916-838-84-76, E-mail: info.psychogenetics@mail.ru
Разработка сайта — homestyle.ru
Rambler's Top100